Radek Dvořák: Střednědobý finanční a investiční plán je výzvou

Jak jste se aklimatizoval do pozice náměstka generálního ředitele pro ekonomiku?

Na aklimatizaci v podstatě nebyl prostor. Změna mého působení na ČD přišla přesně v období, které žádá především akci. První měsíc tedy byl ve znamení zpřesňování a korekcí očekávaného výsledku hospodaření letošního roku, aktuálně již zpracováváme první návrh Podnikatelského plánu 2019, bylo nutné provést korekci požadovaných střednědobých investic do železničních kolejových vozidel (ŽKV), a to jak interně s relevantními úseky, tak při návštěvách vedení krajů. Z pozice mateřské společnosti dále diskutujeme s našimi vybranými dceřinými společnostmi ohledně jejich plánu hospodaření na další rok, kde jsme se letos rozhodli jít dvoukolově, a primárně si odsouhlasit základní finanční ukazatele roku 2019 již v této fázi. Je tedy patrné, že tyto dny nepostrádají dynamičnost.

Lze prozradit alespoň rámec očekávaného výsledku letošního roku?

Podnikatelský plán je nastavený na ztrátu 291 milionů korun. Při podrobnějším seznámení se všemi detaily ohledně aktuálního vývoje hospodaření bylo však zřejmé, že letošní plán je ohrožen trendy, které mohou mít negativní dopad na výsledek hospodaření ve výši 300 až 400 mil. Kč. Největší výzvou je tedy ještě ovlivnit a zkorigovat vývoj těchto faktorů tak, aby výsledek letošního roku nebyl příliš vzdálený od schváleného plánu.

Které faktory mají pro ČD největší dopad a naopak?

Tady je nutné rozdělit pohled na rok letošní a následující. Na straně nákladů budeme letos nad plán u osobních nákladů, nicméně to v zásadě odpovídá aktuální situaci na trhu práce, a také u oprav a údržby ŽKV. To jsou ale položky v rámci Českých drah ovlivnitelné. Budeme pravděpodobně schopni toto vyvážit nárůstem tržeb z vnitrostátní přepravy a jsme nad plánem i v tržbách z prodeje nemovitého majetku. Co bohužel neumíme napřímo ovlivnit je růst ceny nafty na trhu a zejména negativního salda za náhradní autobusovou dopravu. Kvůli aktuálnímu legislativnímu nastavení jde opravdu o velký problém, neboť nám jsou kompenzovány jen výluky trvající více než 24 hodin. Vše ostatní platíme my. V řeči čísel: budeme zhruba 200 milionů Kč v nákladech nad plán, což znamená, že jen za NAD letos zaplatíme cca 650 milionů Kč a saldo, které jsme kalkulovali na cca 100 milionů korun, se propadne až na bezmála 250 milionů Kč. V příštím roce nás pak na straně nákladů nejvíce zasáhne růst ceny trakční energie a nafty z důvodu nového způsobu rozúčtování přes SŽDC a růst jednotkové ceny silové elektřiny. Čeká nás tak nejzásadnější změna této položky v historii a bude opravdu výzvou tento skokový růst v řádu 20–25 % z hlediska celkového výsledku hospodaření eliminovat. 

Samostatnou kapitolou jsou pak státní slevy. Máme již v ruce první vyúčtování ze státních slev a víme, že díky nárůstu cest dotčených skupin obyvatel budou mít všichni dopravci určité dodatečné příjmy.  Jakýkoliv příjem ze státních slev musí však primárně generovat prostředky na snížení dluhu anebo na investice. Nemůžeme je čistě zakomponovat do našeho obchodního modelu a sanovat jimi případné negativní výsledky. Musíme i nadále spoléhat v první řadě na naši správně nastavenou cestu v oblasti cenotvorby a prozákaznického přístupu.

Jak obtížné je v tomto období sestavit střednědobý plán?

Střednědobý plán obsahuje odhad vývoje veškerých předpokladů, příležitostí i rizik budoucího vývoje, a také plán investic, který musí odpovídat finančním možnostem ČD. Pro nás to aktuálně znamená co nejpřesněji postihnout období do roku 2023. Z obchodního hlediska je toto období nepochybně obdobím s obtížnější predikovatelností vzhledem ke všem probíhajícím jednáním, nabídkovým řízením a přímým zadáním s objednateli, a to jak v regionální, tak dálkové dopravě. Žádná firma ale nemůže stavět své podnikání pouze na ročním plánu. Střednědobý plán je tedy nutný, a než proběhne příští rok emise dluhopisů, musí dojít k jeho aktualizaci. Predikce, které jsme však uváděli v červnu 2018 při obhajobě ratingu, jsou ale v úhrnu v souladu s tímto plánem.

Jak tedy vidíte finanční kondici ČD po roce 2019?

Čeká nás nepochybně určitá změna obchodního modelu. Na schůzkách s objednateli deklarujeme, že jsme připravení dávat relevantní nabídky, a v případě, že neuspějeme, budeme rozhodnutí respektovat. Pokud nějaký výkon ztratíme, neznamená to, že se nám ve finále zhorší hospodaření. Co zbyde, šikovně využijeme v našem businessu. A musíme být aktivní v hledání dalších obchodních příležitostí. Musíme se také zaměřit na zlepšení výsledku segmentu regionální dopravy.

Jsou ČD ve svých nabídkách konkurenceschopné?

Nabídky ČD jsou především úplné a komplexní. Znamená to, že co předkládáme objednatelům v rámci nacenění, lze považovat za splnitelné v celém svém rozsahu. Výkony a služby, které nabízíme, jsou dostatečně zajištěné. Nejdeme cestou, že bychom předložili nabídku a až po rozhodnutí o její akceptaci bychom teprve začali řešit, jak ji dokážeme splnit. V rámci samotného procesu naceňování jsme okamžitě přenastavili určité vstupní parametry, což Českým drahám umožní ještě vyšší konkurenceschopnost nabídkové ceny.

Zmínil jste investiční plán a vozidla, do čeho budou ČD v nejbližší době investovat?

Investice jsou velké téma. V diskusích s objednateli je kvalita ŽKV hlavním tématem.  Již nyní nám běží řada zakázek na nová kolejová vozidla. U rámcových zakázek na elektrické jednotky EMU160 a EMU240, na motorové jednotky DMU 120 a na nové vozy pro mezinárodní osobní dopravu máme za sebou již kvalifikační kola a žádosti o účast a vyjasňují se nám priority jejich budoucího nasazení. Zakázka na pořízení dalších 50 ks osobních vozů se již realizuje. Jsme čím dále aktivnější i na poli „second-hand“ vozidel, což je nepochybně také zajímavou alternativou. Celkové naše možnosti vychází z hodnoty EBITDA a výše zadlužení. Řečeno jednoduše, čím lepší bude náš výsledek hospodaření, tím více si můžeme dovolit investovat. Rámec v horizontu pětiletých investic aktuálně přehodnocujeme, zreálňujeme a budeme je postupně naplňovat. Je tu také rozběhnutý projekt týkající se možné nové formy financování obnovy ŽKV. Dozorčí rada a Řídicí výbor s ním byly v obecné rovině již seznámeny, nicméně realizace tohoto modelu je do jisté míry odvislá od finálního stanoviska státu k využití prostředků Evropské investiční banky pro nákup ŽKV. České dráhy ale na tomto rozhodnutí nejsou přímo závislé, naopak, my budeme za všech okolností jediným dopravcem schopným realizovat investice v řádu desítek miliard. Jeví se mi čím dál pravděpodobnější, že ve střednědobém horizontu zvládneme ufinancovat dokonce veškeré požadavky na obnovu vozidel z vlastních zdrojů.

Co prodeje majetku vyplývající z velkých nemovitostních projektů?

Do plánu s tímto dopředu nepočítáme. Běží tu několik developerských projektů, a pokud se jejich realizace podaří, půjde o mimořádné výnosy, které přijít mohou, ale také nemusí. V případě, že se povedou, můžeme je použít na financování zmíněných plánovaných investic a také na umoření dluhů. Pro zajímavost, dluh skupiny ČD v roce 2015 činil 37 miliard korun. Nyní dlužíme o 10 miliard méně a samotné ČD dluží 24 miliard. Celkový dluh se nám tedy daří neustále výrazně snižovat. To se pozitivně projevuje na různých ukazatelích, třeba pro udělení ratingu.

Jaká je role jednotlivých úseků a jednotek na tvorbě těchto plánů?

Dnes funguje standardní proces, kdy jednotlivé úseky plánují své výnosy a náklady na další kalendářní rok a následně je čerpání jejich limitů měsíčně monitorováno. My toto musíme posunout ještě o něco dále. Každý úsek musí být více zainteresován na postavení ČD na trhu a na samotném výsledku hospodaření. Nemůžeme spoléhat pouze na činnost pěti šesti odborů a musíme docílit rovnoměrnějšího čerpání rozpočtu i investic. V tomto je samozřejmě nedílnou součástí komunikace představenstva a příslušných ředitelů a také schopnost dohody mezi odbory na generálním ředitelství. Myslím, že aktuálně není problém ani z mé pozice hovořit s lidmi otevřeně o tom, jak si firma stojí a které faktory na nás mají největší dopad. To je důležitým předpokladem pro minimálně vyrovnané hospodaření a případnou realizaci opatření pro jeho dosažení.

Hovořil jste o nových obchodních příležitostech a opatřeních pro zlepšení ekonomiky, co přesně máte na mysli?

Na jedné straně musíme zodpovědně řešit efektivitu našich procesů a aktivit. Vždy se dá nalézt určitá rezerva, jsou firmy, které institut trvalého zlepšování mají jako běžnou součást firemní kultury. My navíc hovoříme o zefektivňování na úrovni 2–3 % provozních nákladů, tedy opravdu se jedná o průběžný proces, nikoliv restrukturalizaci. Nesmíme se ale bát ani rozvojových projektů a analýz. Aktuálně například pracujeme na realizovatelnosti řešení náhradní autobusové dopravy ve vlastní režii, ale také na možných úpravách dopravních modelů s cílem eliminace neefektivních spojů. Jsme zapojení v projektu s Masarykovou univerzitou Brno s názvem Nová mobilita. Samostatnou kapitolou je pak rozvoj podnikání mimo ČR. Pozorně sledujeme případné možnosti a vyhodnocujeme potenciál a rizika s tím spojená.

RADEK DVOŘÁK

Radek Dvořák maturoval na pardubickém gymnáziu, získal vysokoškolský titul na Fakultě dopravní Univerzity Jana Pernera. Na vysoké škole studoval obor Management, marketing a logistika. U ČD začínal v roce 2004 na odboru mezinárodním. V roce 2006 odešel do kolínské automobilky TPCA, později se však vrátil a stal se specialistou odboru strategie, následně Projektové kanceláře. Od roku 2013 vykonával funkci ředitele kanceláře člena představenstva ČD pro osobní dopravu, na začátku roku 2018 se stal ředitelem odboru koncepce a rozvoje osobní dopravy, v září byl Dozorčí radou ČD zvolen náměstkem generálního ředitele pro ekonomiku. Je zároveň ředitelem odboru dálkové dopravy ČD.