Přihlásit se do Intranetu ČD

 
 

Železničář / Rozhovor / Martin Bělčík: Zadlužení Skupiny ČD je nyní stabilizované

Martin Bělčík: Zadlužení Skupiny ČD je nyní stabilizované

7.8.2017 – autor: JOSEF HOLEK

Musíme inovovat a nesmíme se spokojit s průměrem. To tvrdí člen představenstva Českých drah odpovědný za úsek ekonomiky a informatiky Martin Bělčík. Co by měly ČD vylepšit ve směru k zákazníkovi a jak dluhy ovlivňují rozvoj společnosti? Mohou se vůbec velké společnosti obejít bez bank a investorů? A jakou roli mají hrát v moderní a dynamické firmě její zaměstnanci?

Zadlužení Skupiny ČD je nyní stabilizované

Jaká je míra zadlužení skupiny České dráhy?

Aktuální zadluženost skupiny je zhruba šestatřicet miliard korun a v tomto okamžiku je stabilizované. Udržujeme je na úrovni, kterou investoři a financující banky hodnotí jako bezpečnou pro další rozvoj společnosti a pro návratnost jejich prostředků. Obecně se málokterá společnost v oblasti rozvoje financuje sama ze svých zdrojů. Ratingová agentura, která nás monitoruje kontinuálně a nikoli jen jednou do roka, nás má laicky řečeno v klidové zóně, v nespekulativním investičním pásmu.

Před časem jste spočítal, že pokud chtějí být ČD v roce 2019 v černých číslech, musí každý rok ušetřit zhruba čtvrt miliardy korun. Daří se držet tento model?

Existují tři možnosti, jak tento plán naplnit. Proškrtáte se k lepšímu hospodářskému výsledku, tedy dramaticky snížíte náklady. Všichni ale víme, že prosté snížení nákladů nepřinese zvýšení tržeb, jen vybalancujete aktuální stav. Druhou možností je maximálně se soustředit na zvýšení tržeb při udržení nákladů na stejné úrovni. Je to dobrý tah, protože říká, že zlepšujete produktivitu. Třetí variantou je investovat do rozvoje a jít za vizí společnosti.

Myslíte, že by ČD měly více investovat?

Ne tak docela. Nejdůležitější je důsledně a ve všech oblastech inovovat. Zásadní inovace nemusí vždy souviset s vysokou investicí. Pro příklad: Máme zákazníka, který si u nás koupí jízdenku do první třídy na dlouhou cestu. Vůz jedničky nemusí jet po koridoru, kde lze předpokládat, že otřásání vagonu bude téměř nulové. Inovace je i v takové malichernosti, jako třes vozu na konci soupravy. Vžijme se do zákazníka, který zaplatí nemalé peníze a bude si chtít v pohodě pracovat na notebooku, který se mu ale bude třást. To přeci není „sexy“. Inovace spočívá v tom, že začneme přemýšlet o tom, zda vůz první třídy neposuneme za lokomotivu, kde je rozkmit daleko nižší. Zákazník bude spokojenější, a to se odrazí i na tržbách. 

V rámci ČD velmi silně apelujete na sdílené hodnoty. Jaké to jsou? A proč jsou podle vás tak důležité?

V rámci strategie byly stanoveny tři sdílené hodnoty: vnější a vnitřní orientace na zákazníka, vysoká kvalita poskytovaných služeb a ambice se neustále zlepšovat ve všech oblastech naší činnosti. O významu a hlubokém smyslu těchto hodnot musí být přesvědčen každý zaměstnanec. Tyto tři hodnoty tvoří smysluplný celek a nelze je od sebe oddělovat. Zákazníka musíme slyšet a dívat se na naše služby jeho očima – ne jenom našima očima, často úhlem pohledu „u mě OK“, ale zbytek světa mě nezajímá“ – to je špatně! A jsme zpět u inovací: vidíte, slyšíte a inovujete. Cílem inovací je vedle zvýšené spokojenosti zákazníka především ekonomický efekt, který se projeví buď zvýšením tržeb, anebo snížením nákladů. Nyní aktualizujeme strategii firmy a mojí ambicí je zařadit do ní nejširší spektrum našich zaměstnanců ze všech různých pozic. Vytvoříme inovační platformu, prostřednictvím které budou moci všichni zaměstnanci přijít s návrhy inovací, s nápady na zlepšení ve všech oblastech našeho podnikání. I management musí být schopen v oblasti inovací ne jenom poslouchat, ale opravdu být schopen slyšet. Chci, aby naši lidé pochopili, že když management přichází s inovacemi a novými projekty a úkoly, tak nevnímá své podřízené jako komplikátory. Chci tím zdůraznit, že za názory a nápady se u ČD nevyhazuje, ctíme iniciativu a výsledky. 

Mohou také vznikat rozhodnutí, která nebudou populární.

Ano, může se stát a určitě se i stane, že uděláme těžká rozhodnutí a opustíme produkt, který nebude rostoucí, a naopak posílíme ten, který má tendenci růst. Anebo vytvoříme úplně nový. To je podstata inovací. Osobně mám v hlavě několik nápadů.

Zapadají do nové strategie, kromě inovací, i nějaké investice?

Bez aktualizované strategie, obchodního modelu a bez smluv s kraji či státem je diskuze o investicích klišé a prázdné téma – bylo by to pouze kupování drahých hraček. Investice musí mít jasný cíl a efekt, jinak postrádají smysl. Toto je také jeden z hlavních důvodů pro aktualizaci strategie, abychom dokázali investice lépe naplánovat a lépe zacílit. ČD jsou ve stavu, kdy mohou investovat a také investují! Každý rok jsou to řádově dvě miliardy korun a po aktualizaci strategie bych rád míru investic ještě zvýšil. Pro příklad: Ministerstvo dopravy vypsalo první výzvu v rámci OPD 2hruba 7,7 miliard korun. Pak sděluji, že jsme schopní obratem bez jakýchkoli komplikací dofinancovat zbylých 15 procent. V podstatě jednorázově, a ještě budeme schopni splácet stávající závazky.  

Může se splácením dluhů pomoci akcionář ČD, tedy stát?

Jsme akciová společnost, jsme na trhu, který se bude postupně (doufejme „řízeně“ otevírat) – bylo by asi pošetilé očekávat, že stát bude za nás platit naše dluhy. Nicméně diskutujeme téma potenciálního transparentního oddlužení. Tuto možnost například využila v nedávné době DB ve spolupráci se spolkovou vládou Německa. U nás je diskuze ale v plenkách a spíše hledáme možnosti, jak této možnosti využít pro další rozvoj společnosti. Snažíme se však být mimořádně opatrní na to, aby jakýkoli vztah ČD se státem nebyl ani „pachově“ vnímán jako nedovolená veřejná podpora.

Zpět k modelu úspor, který by měl fungovat do roku 2019. Kde tedy hledáte prostor pro zlepšení hospodaření?

Na straně tržeb i nákladů a současně jsme začali otevírat ono téma inovací. To celé jsme nazvali Program jedna na třetí. Hledáme jedno procento v tržbách, jedno procento v nákladech a jedno procento v růstu prostřednictvím inovací. Už teď se nám podařilo pomocí optimalizace nákladů a opatření na straně tržeb – aniž bychom zvyšovali jízdné – dosáhnout výsledku, který je lepší, než jsme plánovali. Nyní ho chceme stabilizovat a hledáme rozvojové a inovační iniciativy. A toto budeme opakovat, dokud osobní doprava nebude ve stabilních „černých číslech“.

Je ale možné, že tuto bitvu o kvalitu služeb vyhraje konkurence.

To není bitva, ale stálý dennodenní zápas, který se nikdy nedá jednoznačně vyhrát. Úkolem managementu je uspořádat chod společnosti tak, aby firma na trhu obstála. Zvyšovat tržby přeci můžu i přes to, že jsme na trhu s konkurencí. Konkurence je příležitost a hlavně naše zrcadlo. Buď budou mít ČD odvahu do něj zpříma a beze strachu hledět a vylepšovat to, co mají, nebo neuspějí a trh je logicky sežere. Nebojím se konkurence, která tu je dnes. Základní strategická poučka říká, že největší nebezpečí nejsou ta, která známe, ale ta, která neznáme. Na nebezpečí, která známe, se totiž můžeme připravit.

Jsou ČD připraveny provozovat vlaky, které si chtějí kraje nakoupit a posléze vybrat jejich provozovatele?

Pokud to bude technicky možné a obchodně řešitelné, pak se nebráníme jakémukoli obchodnímu modelu, který umožní stabilizovat práci pro patnáct tisíc zaměstnanců, respektive patnáct tisíc rodin České republiky. A pokud bude opravdu životaschopný, tak jej budeme analyzovat a snažit se z něj maximalizovat užitek pro zákazníky, pro objednatele i pro nás.

V médiích se hovoří o tom, že pronájem nových lokomotiv ­je z dlouhodobého hlediska horší variantou. Souhlasíte?

Těžko soudit závěry někoho, když nevím, jak k nim dospěl.  Obecně, pokud by bylo nevýhodné mít výrobní prostředky na leasing, na trhu by tento produkt přeci neexistoval a firmy by jej nepoužívaly – realita říká, že je to zcela standardní věc. Například u nově pronajímaných Vectronů si pronajímáme nejen železo, ale i spojenou službu. Ještě to má jeden ekonomický efekt – nekupujeme si investici, ale službu. Tudíž neodepisujeme, ale spotřebováváme. Tedy nevlastnit kolejová vozidla pro nás není zcela tabu nebo téma, o kterém je zakázáno mluvit. Musí to však mít ekonomický smysl.

MARTIN BĚLČÍK

Po studiích na Střední škole lesnické v Písku nastoupil na hradeckou Vojenskou lékařskou akademii JEP, poté na vysokou vojenskou školu pozemního vojska Vyškov, kde vystudoval obor ekonomika armády. Od poloviny 90. let působil na vedoucích pozicích ministerstva obrany a Armády ČR. V letech 2003 až 2004 byl náměstkem ministra obrany (MO), později zastával post náměstka MO pro obrannou politiku. Následovaly pozice odborných poradců pro ČD Cargo a ČD. V roce 2014 se v ČD stal ředitelem odboru projektů a správy majetkových účastí, o rok později ředitelem odboru projektů a strategie. Martin Bělčík pochází z Horňácka, je ženatý a má tři syny. Mezi jeho záliby patří historie, architektura a gastronomie. Členem představenstva ČD je od prosince roku 2016.


Průměrné hodnocení (31 hlasů): 2.65

Další články této rubriky

Michael Kralert: Celkové zadlužení musí být na rozumné úrovni Michael Kralert: Celkové zadlužení musí být na rozumné úrovni

15.9.2021 - Mít dokonalý přehled o tom, kolik společnost vydělá, utratí, kde je potenciál dalších případných úspor či kolik peněz budou České dráhy v dalších letech potřebovat na chystané investice. To je hlavní úkol… »

Roman Koreň: Snažíme se, abychom cestující nezklamaliRoman Koreň: Snažíme se, abychom cestující nezklamali

17.8.2021 - Nedávno jmenovaný ředitel Železničnej spoločnosti Slovensko (ZSSK) Roman Koreň chce navázat na svého předchůdce. Rád by také zvýšil efektivitu firmy. Co soudí o spolupráci se zahraničními partnery, jak je nspokojený se spojením… »

Daniela Dudová: Pečujme o duševní zdraví našich zaměstnanců Daniela Dudová: Pečujme o duševní zdraví našich zaměstnanců

16.6.2021 - Lidé pomoc psychologa stále přijímají s velkými obavami, s řadou předsudků a mezi profesemi jako psycholog či psychiatr často nerozlišují. Tvrdí to alespoň vedoucí psycholožka Centra psychologických služeb Dopravního… »

 

Všechny články rubriky Rozhovor

 
 
Filtr pro třídění článků
Datum od
Datum do
Železničář číslo
Rubrika